思深方益遠，謀定而后動。10月7日，東箭集團股份有限公司召開第一個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃暨2017年經營預算實施啟動會，集團董事、高管、各GP&LP、部門長等近百人參加。會議中，羅總對廣東東箭集團股份有限公司第一個五年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行了宣導，馬董針對公司戰(zhàn)略、人才等話題作了重要指示。

羅總指出，依據集團A股上市進程，東箭2016年正式轉為股份有公司。2017-2021年，是廣東東箭集團股份有限公司第一個五年發(fā)展規(guī)劃時期。公司將實施“1355”的發(fā)展戰(zhàn)略，致力于成為全球最大汽車改裝企業(yè)及領導品牌。

圍繞這一戰(zhàn)略目標，提出了促進產業(yè)協同/并購整合、專業(yè)化聚焦，融資平臺策略、產業(yè)鏈國際化整合、持續(xù)股權激勵計劃等五大策略，以及打造東箭資本平臺能力、建立投資者關系管理能力、持續(xù)股權激勵計劃、建立產業(yè)并購整合能力、形成集團母子公司管控體系、人才梯隊建設等六大舉措。在此基礎上，羅總進一步闡述了集團戰(zhàn)略目標實現的路徑，以及公司上市后資本運作的整體思路。

有戰(zhàn)略、有方向、有措施、有方法，羅總的分享堅定大家對一五期間實現集團營收和市值管理目標的信心。

結合戰(zhàn)略的背景與落地，馬董從整個行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的視角，與參會人員分享他的觀點。

1從發(fā)展的眼光看待優(yōu)勢和劣勢的轉換

馬董總結道，汽車工業(yè)有100多年的歷史，機會不斷產生，但“肥肉”都早已被國際大鱷分割入口。我們只能在夾縫中起步，“啃骨頭”，發(fā)展壯大到今天的規(guī)模，所幸的是，正因為這，也造就了我們的戰(zhàn)斗力。我們回想當初，選擇一個品類，先從小單做起，慢慢變成中單、大單。一切都是從0開始，就像種樹一樣，從種下幼苗長到參天大樹，也就形成了集團“多品種、少批量”的發(fā)展模式及組織運營管控模式，這也是東箭的核心競爭力之一。但隨著市場的變化，逐漸發(fā)現，過去的優(yōu)勢在未來將形成成長速度太慢、管理路徑過長等劣勢。所以，我們應抓住汽車后市場、工業(yè)4.0時代的機遇，結合公司的自身優(yōu)勢和各個事業(yè)部的運營管控優(yōu)勢，借助資本市場迅速做大做強。

2三大事業(yè)部：三種賽制的不同“玩法”

五年戰(zhàn)略提出，集團運作的重心是在三個方向，即橫向協同化管控，縱向專業(yè)化經營，反向產業(yè)鏈整合。馬董指出，每個事業(yè)部因為自身的業(yè)務特征，都有不同的“玩法”，并用跑步的賽制做了形象的比喻。國內事業(yè)部就如跑100米的能者，需要極強的快速反應能力，新產品研發(fā)、新技術應用能力，借助我們強大的售后優(yōu)勢及服務全國的網絡優(yōu)勢，通過遍及全國的區(qū)域公司在各4S店的服務、配送、顧問式營銷等方面長期積累，打下良好基礎后，能快速切入自主品牌高端銷售渠道。國際事業(yè)部就如跑1000米的強者，東箭通過其多品種、少批量，產能彈性積累了一定的門檻要求，接下來需結合自身彈性生產能力，通過并購等方式，進一步實施品類擴張。OES事業(yè)部就如跑3000米的智者，是一門長周期生意，比的是耐力，打造的是實力，門檻高需長遠規(guī)劃，但一旦進入則非常穩(wěn)定，國際渠道的獲得將是我們實現快速成長的關鍵。

3學習與成長本質：探索新區(qū)域，獲得新認知

配合集團發(fā)展戰(zhàn)略，未來需要有面對復雜市場 形勢的綜合型、復合型人才。最后，馬董強調，我們有天時、有地利，現需緊抓的是人的問題。人才，離不開梯隊建設、學習與成長。學習的本質就是突破自己的擅長區(qū)，探索新區(qū)域，獲得新認知。所有決策來源于認知，只有接觸新事物才會有新認知。每個人都要學習成長，要走出自己的“安全區(qū)”、“舒適區(qū)”，積極參與新項目，多接觸新的領域，深刻理解公司的戰(zhàn)略與業(yè)務，提升自身的綜合能力，繼續(xù)前行。

會議最后，集團財務部高級經理陳桔、集團營運人力資源總監(jiān)葉總分別就2017年度預算編制和年度經營計劃編制的具體事項和進度要做了講解、說明。